Human-driven Digitalization. Wenn man nicht weiß, wo man hin will, ist jeder Schritt der falsche.

Der Traum jedes Software-Anbieters – nicht unbedingt seiner Entwickler*innen – ist das skalierbare Problem. Eine Lösung passt auf unendlich viele oder zumindest sehr viele Anwendungsfälle. Und so sieht heute auch die Software-Landschaft gerade im Bereich der Marketing-, Projektmanagement- und Vertriebs-Software aus. Dutzende von tollen Lösungen, schicken Oberflächen und engagierten Vertriebsmannschaften. Warum Online-Werbung noch selber machen, Projekte mühsam planen und überwachen? Vertriebsplanung? Ha, das macht doch heute der vollautomatisierte Vertriebsfunnel. Die Grundidee dahinter: eine einmal entwickelte Software, lässt sich beliebig oft verkaufen und die Lizenzeinnahmen sprudeln. Das lockt auch Geldgeber an, die gerne in die Märkte mit den scheinbar immergleichen Problemen investieren.

Wer nur einen Hammer hat, für den ist jedes Problem ein Nagel

Nur wer bezahlt ziemlich schnell die Zeche für dieses Modell? Erstmal der Anwender allgemein, den seit einer frühen Entwicklungsphase nie wieder jemand gefragt hat, und die konkreten Anweder*innen in Ihrem Unternehmen hat sowie keiner gefragt. Aber ziemlich schnell zahlen auch Sie als Unternehmer*in bei diesem Modell drauf. Warum? Das Innovationsmanagement kennt den schönen Spruch: „Wenn Du nur einen Hammer hast, wird jedes Problem zum Nagel.“ Und so ist es auch meist mit den Wunderlösungen der Standardsoftware. Demo runterladen, kleine Einstellungen vornehmen und gleich loslegen. Und schon wird bildlich gesprochen auf die Schraube, den Haken, aber auch auf das Bohrloch oder den Riss im Putz draufgehauen. Ich spreche da aus tiefer Überzeugung und der Erfahrung von über 20 Jahren Softwareprojekten in Vertrieb, Marketing und Interner Kommunikation.

Aber Sie kennen das doch auch? Die neue Software erzeugt auf einmal eine neue E-Mail-Flut, obwohl die Abläufe doch einfacher werden sollten. Ihre Team-Mitarbeiter*innen nutzen nebenbei: Papier und PostIT, Taschenrechner oder weiter Excel. War in dem Mustercase gar nicht vorgesehen. Datenfelder bleiben leer oder sind seltsam befüllt. Rechnungen werden doch lieber in Word geschrieben und hinterher erfasst. Die Software eigenen Gantt-Diagramme? Unlesbar. Parallel-Aktivitäten schießen ins Kraut, die Software-Anwendung verschlingt viel mehr Zeit als gedacht, und die Ergebnisse, die hinten rauskommen, denen traut plötzlich doch keiner mehr so richtig. Und plötzlich tauchen überall Schnittstellen auf, an die keiner gedacht hat. Ein übertriebenes Horror-Szenario? Fragen Sie mal Ihre Mitarbeiter oder beobachten Sie sie – falls sie das zulassen. Jedes Unternehmen hat mindestens einen solchen Software-Zombie im Keller oder noch im Einsatz.

Die drei Fehler bei der Software-Anschaffung

Warum das so ist? Weil die Grundregel einer funktionierenden Anwendungsentwicklung, die Nutzerorientierung außer Acht gelassen wurde. Die Lizenzkosten sahen vergleichsweiße so niedrig aus. Der Startzeitpunkt schien so kurzfristig machbar. Warum da ein langwieriges Softwareprojekte aufsetzen, mit denen wir wahrlich auch nicht die besten Erfahrungen gemacht haben. Aber das ist ein anderes Thema. Aber bei so einer Entscheidung für eine Standardsoftware und ihre verlockenden Lösungsversprechen machen die meisten Unternehmen drei Fehler – in unterschiedlich starker Ausprägung.

1. Das Problemempfinden sowiedie Kreativität für Lösungen und Innovationen der aktuellen somit meist auch späteren Anwender*innen werden ignoriert
2. Die notwendige Anpassung der unternehmenseigenen Prozesse und der eigenen Sichtweise auf die Welt an die der neuen Software wird nicht planvoll und nicht bewusst vollzogen
3. Eine Positionsbestimmung und eine Zieldefinition mit dazugehörenden Erfolgskennziffern unterbleiben

Die Demo für die Managementebene, der exemplarische Business Case und das Engagement des Software-Vertriebs sind einfach zu stark. Vielleicht sagen die Entscheider*innen sogar drei-, viermal Nein. Aber irgendwann wird man schwach und der nächste Software-Hammer wird gekauft bzw. er wird ja nur gemietet, was den Eindruck erweckt, die Entscheidung hätte keine nachhaltigen Auswirkungen und kann ja jederzeit innerhalb der Kündigungsfrist revidiert werden. Nur dass Sie bis dahin dutzende Schrauben und Haken krumm geschlagen und Löcher und Risse vergrößert haben mit dem tollen Hammer.

An welcher Stelle der Lernkurve sind wir?

Muss das denn immer so sein? Quasi-Industriestandards wie die Office-Programme, PC-Betriebssysteme, Internetbrowser oder das PDF haben uns doch wirklich vorangebracht und werden praktisch von jedem mit Erfolg genutzt? Das stimmt, hat aber zwei Voraussetzungen, die für die vielen Software-Angebote auf dem Markt, die auf ihren Skaleneffekt hoffen, meist nicht zutreffen. Die erste hängt mit den Phänomenen zusammen, die gerade im Innovationsmanagement mit der S- oder der U-Kurve beschrieben werden. Beide erfassen auf unterschiedliche Art und Weise den Effekt, dass das Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung bei neuen Prozessen nur in einem bestimmten Bereich sehr groß ist. Nur bei einer bestimmten Menge von Aufträgen lohnt sich die neue Maschine wirklich, sind es zu wenig Aufträge rechnet sie sich nicht, sind es dann doch mehr, schafft die Maschine sie nicht. Zu einer bestimmten Entwicklungsphase ist der Effekt der Umstellung auf eine neue Technologie z.B. Elektronik statt Hydraulik am größten. Davor sind die Lernkosten noch sehr hoch, danach sind Aufwände alle noch verblieben Anwendungen umzurüsten, wieder zu hoch. Die Pareto-Formel nach der 20% der Aufwände 80% der Effekte erzielen, bringt diese Phänomene auf eine griffige Formel. Und die Standard-Software-Lösungen, die sich durchgesetzt haben, stammen genau aus den 20% mit der 80%-Wirkung. Bei vielen anderen Problemen wissen wir ohne genaue Analyse nicht, ob da nicht mit großem Aufwand eine Optimierung von 87% auf 90% versucht wird oder wir erst am Anfang der Lernkurve stehen und gerade unser Unternehmen mit 30% Aufwand die ersten 5% der Optimierungs-Strecke für alle anderen zurücklegen soll.

Die zweite Voraussetzung für erfolgreiche Standardsoftware ist die Bereitschaft vieler eine Lösung als Standard anzuerkennen und daher auch die eigenen Verfahren an diesen Standard bewusst anzupassen. Lotus 1-2-3, QuarkXpress, StudiVZ mussten irgendwann den Quasi-Standards weichen. Im Hintergrund haben sich mit HTML, XML oder mit TCP/IP universelle Beschreibungs- und Übertragungsstandard durchgesetzt. Und es waren nicht immer die umfassenden oder technisch ausgereiftesten Lösungen, die am Ende übrigblieben. Einfach auf die Big-Player zu setzen, erscheint dann jedem als sichere Entscheidung: „Nobody gets fired for buying IBM“? Sie wissen aber oft nicht, wo die Entwickler gerade bei der Prozessoptimierung stehen? Welcher Standard wird sich denn durchsetzen? Und meistens passen Unternehmen ihre Abläufe nur halbherzig an die neue, fremde Software an.

Der Mensch steht im Mittelpunkt – und damit immer im Weg

Aber was ist denn die Alternative? Die Alternative ist Human-driven Digitalization. Human-driven Digitalization speist sich aus Erfahrungen des Innovations- und Change-Managements, der Software-Entwicklung sowie der Usability-, Konsumenten- und Kommunikationsforschung. Der Mensch steht im Mittelpunkt, genauer gesagt die verschiedenen Stakeholder, die von einem Prozess, einem Problem oder einer bestehenden Anwendung betroffen sind. Und Human-driven Digitalization orientiert sich an den Prioritäten und Zielen des Unternehmens und nicht an den verlockenden Versprechen fertiger Lösungen. Das legt natürlich den Finger in eine andere Wunde. Denn manchmal ist die Entscheidung für eine vermeintliche Standard-Lösung einfach die Flucht vor der möglicherweise mühsamen und schmerzhaften Auseinandersetzung mit der eigenen Ist-Soll-Analyse. Eines sollte dabei betont werden: Human-driven Digitalization mündet keinesfalls immer in ein Entwicklungsprojekt einer eigenen Software. Sie kann durchaus zur Anschaffung einer etablierten Standard-Lösung führen, aber dann mit klaren Kriterien zur Bewertung bei der Auswahl und mit bewussten und transparenten Entscheidungen, wo und wie bestehende Prozesse und Welt-Modelle verändert werden und mit welchen Kosten, dies verbunden ist.

Human-driven Digitalization: kreativer, präziser, reibungsloser

Wie sieht denn nun die idealtypischen Human-driven Digitalization aus? Am Anfang steht ein Problem oder eine Frage. Das kann ganz konkret sein: warum höre ich so viele Klagen über die neue Angebotssoftware? Oder welche Anforderungen haben unsere Makler an den Kontakt mit ihren Kunden? Es kann aber auch sehr allgemein sein, wie: wir müssen was bei der Digitalisierung tun oder wo sollten wir am besten mit der Digitalisierung anfangen oder weitermachen?

Nach ein, zwei Aufklärungsgesprächen, bei dem die Fragestellung und die Erwartungen konkretisiert werden ferner das Vorgehen und die Möglichkeiten von Human-driven Digitalization näher erklärt werden, stehen meist – gähn – Workshops an. So wenig originell sich das anhört, so wichtig ist es, in einer frühen Phase Stakeholder oder, wenn der Begriff besser passt, Betroffene zu Wort kommen zu lassen. Das Potential an Kreativität, aber auch an Beschreibungspräzision, das hier gewonnen werden kann, ist ebenso unschätzbar wertvoll, wie die frühzeitige Vermeidung von Widerständen durch Partizipation an Projekten.

Human-driven Digitalization kennt keine Standards – nur die Nutzerorientierung

Es ist nur folgerichtig, dass es für eine Human-driven Digitalization keinen starr vorgegebenen Ablauf geben kann. Das Vorgehen passt sich an den vorliegenden Fall an, der sich nach Erstgesprächen oder spätestens nach einem ersten Tagesworkshop ergibt. Dann steht eine ganze Toolbox von Möglichkeiten zur Verfügung. Bei Zeiten werden wir an dieser Stelle einige wichtige Literaturhinweise ergänzen und den Werkzeugkoffer genauer beschreiben. Als analytische Instrumente gibt es auf alle Fälle: Verfahren der qualitativen Sozialforschung, gerne ergänzt um die Techniken der semiotischen Marktforschung. In großen Unternehmen kann es ratsam sein, den einen oder anderen Tatbestand quantitativ abzusichern. Die Aufgaben selber werden nach den Standards des Anforderungs-Managements in der Software-Entwicklung und den Ideen des Business Process Modelling erfasst und verdichtet. Kreative Problemlösung entstehen mit den reichhaltig vorhandenen Methoden des Innovations- und Ideenmanagements. Wobei kreativ im Sinne von neu und anders kein Selbstzweck ist. Schließlich legt die Human-driven Digitalization im Detail besonderes Augenmerk auf die Fragen der Mensch-Maschine-Interaktion und der Usability.

In mehreren Arbeitsrunden kommt es so zu Konkretisierungen der Aufgabe, der Ziele, der Kontrollpunkte, des Nutzens und auch des Business Cases. Am Ende steht ein klarer Projektplan zur Lösung einer Aufgabe mittels einer Kombination aus IT und Organisationsentwicklung. Das kann im Kern dann sowohl eine eher klassische oder eine agile Software-Entwicklung bedeuten als auch die Sondierung des Angebots fertiger Softwarelösungen mit keinem bis größeren Anpassungsaufwand sowie kleineren und größeren Veränderungen in den bisherigen Abläufen und Organisationsstrukturen. Die Details des iterativen und zirkularen Vorgehens kann man sich gut an der Methode des sogenannten Design-Thinkings verdeutlichen, auch wenn wir keinesfalls strikt nach Handbuch vorgehen.

Same, same, but different

Bekommen Sie dann am Ende ggf. nicht genau das, was Sie drei bis zwölf Monate schneller und fünf bis hundertfünfzig Personentage billiger von dem Software-Anbieter bekommen hätten, der Sie gestern kontaktiert hat? Vielleicht ja, und ganz sicher nein. Denn selbst wenn die Entscheidung am Ende auf eine Marktlösung fällt, ist klar warum, wofür und mit welchem Ergebnis diese angeschafft wird. Die notwendigen internen Veränderungen sind von Anfang an klar. Die Unterstützung der Betroffenen für das Projekt besteht. Und es gibt einen klaren, individuellen, positiven Business Case mit wohlüberlegten Mess- und Kontrollgrößen. Und Sie haben die Sicherheit, die Themen anzugehen, für die Sie sich im Management und mit den Stakeholdern entschieden haben. Und nicht nur ein Angebot angenommen zu haben, das sich gerade so verlockend angehört hat.

Zugegeben, die Hektik und auch der Erfolg des Tagesgeschäfts können einen blind machen für die wichtigen Fragen der Zukunft. Aber kann der zufällige Anruf oder der gesponsorte Post eines Software-Anbieter eine echte Alternative zum selbstkritischen Betrachten des eigenen Tuns sein? Nutzen Sie am besten solche Anstöße zum Eröffnen oder Ergänzen Ihrer Frageliste an die digitale Zukunft Ihres Unternehmens. So ist Ihre Zeit sicher besser investiert als in die „nur 5 Minuten“, die das Erklärvideo dauert oder die „nur 30 Minuten“, die das unverbindliches Erstgespräch dauert.

Mit dieser Arbeitsweise haben mein Team und ich bereits viele Projekte erfolgreich umgesetzt, z.B.:

• Kundenbindungssysteme als Kombination aus Karte, App, natürlichen und virtuellen Kunden-Identifikatoren
• Kundendialogprogramme über mehrere Kanäle mit Vertriebspartnern mit sehr unterschiedlichsten Verträgen und Entscheidungsfreiheiten
• die Entschlackung und Komplexitätsreduzierung in Management- und Vertriebsinformationssystemen
• eine Angebots- und Kooperationsbörse für einen Einkaufs- und Marketingverband.

Hinterher ist jeder schlauer

Häufig wurden und werden wir aber auch gefragt, wenn eine IT-Investition schon getätigt wurde und nicht so funktioniert wie versprochen. Hier werden Sie kein besserwisserisches Wort von uns hören. Häufig können Schulungs- oder Organisationsmaßnahmen noch viel bewirken oder Änderungen im Aufbau oder Einsatz der Software.

Interessanter als die Aneinanderreihung von Erfolgsgeschichten sind aber meist die Fehler in und die Lehren aus den Projekten. Es hat sich inzwischen klar herausgestellt, dass die organisatorischen Erkenntnisse und Veränderungen durch die Projekte eine wesentlich größere Wirkung haben als die IT selbst. Hier liegen auch der Nutzen und die Gefahr der Lösungen von der Stange. Hierhin sind implizit Best oder zumindest Common Practices verbaut, aber ohne, dass das bei der Entscheidung und Einführung besondere Aufmerksamkeit bekommt. Überhaupt ist die fehlende Bereitschaft, Abläufe und Verantwortungen anzupassen, der häufigste Grund, warum IT-Lösungen scheitern.

Die Organisation arbeitet gegen die IT – oder umgekehrt

Interessanterweise können diese Widerstände gegen Veränderungen auf allen Hierarchieebenen auftreten, und sind keineswegs, wie es ein häufiges Vorurteil ist, auf die Mitarbeiter-/Anwenderebene beschränkt. Mal hat die zweite Führungsebene Angst vor Machtverlust, weil die Mitarbeiter durch neue IT qualifiziert und unabhängiger werden. Mal ist es ein typischer Generationenkonflikt im Vorstand, aber auch ein Geschäftsführer kann ggf. mit sich selbst nicht im Reinen sein, und letztlich vor Veränderungen zurückschrecken. IT-Lösungen, die nur Bestehendes in zeitgemäße Technik überführen, ohne das Veränderungspotential zumindest auszuloten und zu bewerten, sind immer rausgeschmissenes Geld.

Bleiben wir noch einen Moment bei internen Widerständen gegen neue IT-Lösungen. Viele der oben angesprochenen Verfahren basieren auf dem positiven – mancher würde sagen naiven – Menschenbild der Anfänge der Computertechnologie. Gerade die Anforderungsermittlung vertraut auf eine offene, angstfreie Kommunikation. Hier bereiten die sogenannten Hidden Agendas oft Probleme. Ziele werden nicht offenbart oder Projekte werden zu taktischen Manövern genutzt, bei denen es um ganz andere Themen als die des Projektes geht. Die qualitative, psycho-soziale Forschung kann da unter Umständen helfen. Aber meist verlässt man da schon den Gegenstand, weswegen das IT-Projekt mal gestartet wurden.

Widerstände auf allen Ebenen – Digitalisierungsrendite fair verteilen

Ein Wort noch zu den vermeintlichen und echten Widerständen von Mitarbeiter*innen gegen neue Informationstechnologie. Mitarbeiter*innen in kleinen und großen Unternehmen haben in den letzten Jahren eine enorme Verdichtung und Beschleunigung ihrer Arbeit erlebt. Das macht sie teilweise zurecht misstrauisch gegenüber weiteren Neuerungen. Die Frage: was kommt für mich dabei raus, ist berechtigt. Der reine Hinweis auf die Konkurrenzfähigkeit des Arbeitgebers und die damit verbundene Sicherung des Arbeitsplatzes greift aus vielen Gründen oft zu kurz: Fachkräftemangel, Wertewandel, Glaubwürdigkeit etc. Im Rahmen der Human-driven Digitalization verfolgen wir daher den Ansatz der fairen Beteiligung der Betroffenen an der im Projekt entstehenden Digitalisierungs-Rendite. Die kann in Zeit, Geld oder befriedigenderen Tätigkeiten realisiert werden.

Gute Software – schlechte Software

Nach all den Learnings auf der menschlich-organisatorischen Seite, was ist mit guter oder schlechter Software? Natürlich haben wir gerade in Projekt, bei denen wir nachträglich hinzugezogen wurden auch richtig schlechte Produkte kennengelernt. Das kann zum einen die tatsächlich nicht oder nur schwer funktionieren Anwendung selbst sein, Mängel in der Usability, oder dass sich herausstellt, dass die Software einfach nicht zum Anwendungsfall passt. Das rückgängig zu machen, fällt selbst bei entsprechenden Vertragskonditionen nicht leicht. Arbeitszeit wurde investiert, Verantwortung übernommen, Prozesse angepasst. Also sollte man versuchen, ‚schlechte‘ Software im Vorfeld zu erkennen. Da man Ihnen aus gutem Grund meist nicht den Quellcode der Anwendung überlässt und selbst wenn könnten Sie damit mit vertretbarem Aufwand oft wenig anfangen, kommen wir auch hier schnell wieder zum Menschlichen und Organisatorischen.

Der Blick hinter die Kulissen hilft

Die kostenlosen Demoversionen: „gleich kostenlos loslegen“, die inzwischen überall üblich sind, sind nur Augenwischerei. Der Aufwand auf Unternehmensseite eine Software wirklich anwendungsnah zu testen, übersteigt häufig die möglichen Lizenzkosten einer Startphase bei weitem. Aussagekräftige und überschaubare Teilprojekte oder Testeinheit lassen sich nicht immer finden. Interessanter sind da Referenz-Installationen bei Unternehmen, die Sie direkt dazu befragen können. Bei Ihren Smartphone-Apps vertrauen Sie ja auch auf die Zahl der Downloads bzw. aktiven Installationen und den Bewertungen der App. Fragen Sie den Anbieter auch direkt nach dem Team und dessen Kompetenzen, das Sie bei der Einführung und danach begleitet. Was haben die gelernt, wie lange sind sie beim Softwareanbieter in welcher Funktion? Nicht dass Sie es in Ihrer 6monatigen Testphase mit 3 verschiedenen Praktikanten als erstem Ansprechpartner zu tun haben. Auch der direkte Draht zu einem Geschäftsführer, der weder Programmierer noch Organisationsentwickler ist, nutzt Ihnen oft nicht viel. Selbst die Frage, wo wird durch wenn aktuell an der Software gearbeitet, kann sehr aufschlussreich sein. Transparente Kommunikation, Offenheit ja Begeisterung für Ihre Fragen, Ideen und Probleme sind Anzeichen, dass Sie in guten Händen sind.

Softwareeinkauf oder Softwareentwicklung? Wie fange ich es an?

Wie ist jetzt der Einstieg in die Human-driven Digitalization? Wie gesagt es beginnt mit einer Frage oder einem Problem. Sie haben noch keine Fragen oder sind noch nicht bereit die Frage und Ihre Zeit uns anzuvertrauen? Kein Problem. Wir lassen Sie in Ruhe. Wenn der Moment gekommen ist, melden Sie sich. Dann nehmen wir uns die Zeit, die wir zusammen brauchen, um eine wirksame und wertvolle Human-driven Digitalization für Sie, Ihr Unternehmen und Ihre Stakeholder anzustoßen. Jede/r Einzelne ist uns wichtig und niemand ist Teil eines Skalierungsmodells.

Lassen Sie uns rüber reden. Verbindlich unverbindlich.

Dr. Klaus M. Bernsau
Kommunikationswissenschaftler – Informatiker – Innovationsmanager